李寧拯救李寧怎么回事？ 為什么李寧能推出“中國李寧”？

文｜謝蕓子編輯｜徐曇

攝影｜史小兵

李寧的身上打著世界冠軍的標(biāo)簽，也有著世界冠軍的命運(yùn)：輝煌—低谷—波折—崛起。這樣的命運(yùn)竟然也延續(xù)到了他的商業(yè)生涯，李寧公司近年波折不斷。

我們見到李寧時(shí)，尚能感受到他運(yùn)動員生涯沉淀的力量感。在接受《中國企業(yè)家》視頻采訪時(shí)，他不愿意在臉上做任何修飾。李寧不算潮，相比其他新銳的創(chuàng)業(yè)家，李寧的年齡也偏大，但他卻抓住了國潮的契機(jī)，把李寧重新帶到了新的高度。

李寧似乎還是那個(gè)李寧，但市場卻在重新審視這個(gè)老品牌。

2019年10月，李寧股價(jià)達(dá)到27.65港元，創(chuàng)歷史新高，并超越安踏成為MSCI亞太指數(shù)中表現(xiàn)最佳的股份。從資本市場看，李寧已然度過了最難的3年虧損期，其近十年的股價(jià)走勢都是一個(gè)開口向上的“對稱拋物曲線”。

2012年以前，李寧穩(wěn)坐國內(nèi)體育用品的頭把交椅，然而伴隨對市場規(guī)模的盲目擴(kuò)大、產(chǎn)品定位的失利以及整個(gè)行業(yè)的庫存危機(jī)，李寧進(jìn)入到“至暗時(shí)刻”。

拐點(diǎn)出現(xiàn)在2014年底。李寧回歸后，對公司進(jìn)行了“大刀闊斧”的改革。

首先是厘清市場定位，繼續(xù)堅(jiān)持原創(chuàng)并加大對設(shè)計(jì)、研發(fā)的投入；而后李寧繼續(xù)清理庫存，并通過數(shù)字化加強(qiáng)對供應(yīng)鏈的管控，同時(shí)大力發(fā)展電商渠道和直營門店。公開資料顯示，2015年，李寧公司重新恢復(fù)盈利，之后3年，凈利潤年均復(fù)合增長率近500%。

“上帝難以捉摸”，愛因斯坦的這句名言用在李寧身上再合適不過，誰都沒有想到，上了年紀(jì)的“李寧”會以先驅(qū)者的姿態(tài)站在時(shí)代的潮流當(dāng)中，甚至打破了年輕人對一眾國產(chǎn)體育品牌的刻板印象。

2018年，“中國李寧”登上紐約時(shí)裝周并開啟國貨復(fù)興潮流。有趣的是，李寧90年代被調(diào)侃“番茄炒蛋”的領(lǐng)獎服卻備受年輕人喜愛。

“國潮興起的背后，更多還是文化自信。在中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度后，國人對傳統(tǒng)文化的認(rèn)知更深，認(rèn)可度也更高。”李寧穿著那件印有“中國李寧”四個(gè)大字的紅色衛(wèi)衣，對《中國企業(yè)家》談?wù)撍麑Τ绷鞯睦斫狻?/p>

但潮起就會潮落，或許沒有人能比李寧更明白這個(gè)道理，畢竟在此前的那段波折中，“李寧”摔得更痛。

“我們依然聚焦運(yùn)動，整個(gè)公司的策略還是希望能夠進(jìn)入更細(xì)分的專業(yè)市場，比如籃球、跑步、羽毛球、乒乓球、健身、運(yùn)動生活，這才是我們的大方向。”相比“中國李寧”的發(fā)展，李寧更關(guān)心如何提升毛利，并找到下一個(gè)增長的“拋物曲線”。“運(yùn)動才是基因”“運(yùn)動與時(shí)尚必須雙拳齊下”，這樣的理念在李寧內(nèi)部已經(jīng)形成共識。

與此同時(shí)，李寧也從未放棄對職業(yè)經(jīng)理人的尋覓。

2019年9月2日，李寧公司發(fā)布公告，宣布董事會主席兼代理行政總裁李寧調(diào)任聯(lián)席行政總裁，同時(shí)任命前優(yōu)衣庫（迅銷集團(tuán)）全球執(zhí)行董事、優(yōu)衣庫中國COO錢煒任聯(lián)席行政總裁。這是自2014年李寧回歸后，李寧公司引進(jìn)的最高層級管理層。然而這樣的人事“空降”也讓業(yè)內(nèi)紛紛猜測，李寧是否又要“再度放權(quán)”？李寧公司是否又要進(jìn)入新的發(fā)展階段？

從以往的經(jīng)驗(yàn)看，每當(dāng)李寧公司決定變革時(shí)，操刀者或者推動者都是職業(yè)經(jīng)理人，但前兩任職業(yè)經(jīng)理人的決策都稱不上完美，李寧公司在此后也陷入危機(jī)。坊間甚至有評論稱，“只有李寧才能挽救李寧”。但在2004年上市后，李寧在香港的那段時(shí)期近乎隱退。

“這都是外界對李寧公司的一種誤判。”李寧如此表示。

李寧把更多精力放在非凡中國上，2020年，李寧會在“運(yùn)動體驗(yàn)”發(fā)展更多。

“我的確不喜歡坐辦公室，包括我跟同事聊天，都是約到店里、工廠去，我就是覺得坐在辦公室比較辛苦，開會時(shí)間長我就會打瞌睡、腦袋痛。但是工作就是工作，你喜不喜歡都得做。其次，不是說我在公司就行，我不在就發(fā)展不好。”在李寧看來，公司從0到1、從有限責(zé)任制變?yōu)樯鲜泄?，整個(gè)過程都是經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的努力，而自己只是一直坐在這個(gè)位子上，當(dāng)然也有貢獻(xiàn)，但就算是代理CEO的這幾年，也從無大包大攬。

2013年，在接受《中國企業(yè)家》采訪時(shí)，李寧曾反思“李寧”，并對記者直言：“我并不是神。”如果說彼時(shí)的李寧更多要面對的是公司的“過去”，那么在重新回到高峰后，包括錢煒在內(nèi)的一眾“李寧人”，需要負(fù)責(zé)的則是李寧發(fā)展的未來。

60后“弄潮兒”

“五分恐懼五分期待”，這是孫明旭2018年初參加紐約時(shí)裝周最直觀的情緒。

作為李寧籃球品類鞋產(chǎn)品的設(shè)計(jì)總監(jiān)，孫明旭毫不掩飾對于紐約時(shí)裝周的陌生感。對于他而言，參加時(shí)裝周是十幾年工作生涯之外的東西，畢竟長久以來，體育鞋服品牌、尤其是中國的體育鞋服品牌都屬于“時(shí)尚界”的外圍選手，但“中國李寧”打破了這一陳規(guī)。

為什么李寧能推出“中國李寧”？在孫明旭等更多人看來，原因在于李寧一直注重專業(yè)和原創(chuàng)?？梢钥隙ǖ卣f，“中國李寧”的出現(xiàn)并不是一個(gè)有組織、有計(jì)劃的產(chǎn)品線。

“是天貓主動找到我們的，他們有一個(gè)‘天貓中國日’的項(xiàng)目，想要選出幾家能代表中國的服裝企業(yè)參加紐約時(shí)裝周。”孫明旭是80后，2007年加入李寧公司，參與設(shè)計(jì)的第一件作品是李寧的綜訓(xùn)鞋，在他的印象中，這一年也是李寧最早強(qiáng)調(diào)“中國風(fēng)”的時(shí)候。10年后的某一天，孫明旭被拉入到時(shí)裝周的工作小組中，CPMO（首席產(chǎn)品市場營銷官）洪玉儒是整個(gè)工作小組的總指揮。

為了這場秀，工作小組準(zhǔn)備了兩個(gè)月有余，挑選出來的都是李寧各個(gè)系列的尖貨，這也成為“中國李寧”的產(chǎn)品法則。但“中國李寧”并不售賣李寧本品牌的專業(yè)運(yùn)動產(chǎn)品，二者相比，“中國李寧”更偏運(yùn)動時(shí)尚，設(shè)計(jì)風(fēng)格也更多運(yùn)用中國傳統(tǒng)的文化元素。

2017年，洪玉儒本想在CBA的賽場上推出“中國籃球”的概念，但這一行為并不被準(zhǔn)許。

“我們不是籃協(xié)，的確不能代表中國籃球，這樣的拒絕無可厚非，我們隨即一想，干脆就推出了‘中國李寧’。”

洪玉儒是李寧內(nèi)部公認(rèn)的潮流老炮，也是“中國李寧”背后真正的發(fā)起人。在孫明旭的介紹中，他平時(shí)就愛戴Goro's的羽毛項(xiàng)鏈，“你要經(jīng)常見他，會發(fā)現(xiàn)他有時(shí)候上午和下午穿的都不同，左腳和右腳襪子的顏色也不一樣”。

“李寧從一開始就是China LiNing，這是因?yàn)樗\(yùn)動員的身份，所以‘李寧’代表中國無可厚非，而自2012年以后，CBA就是李寧最大的賽事贊助平臺。”也因此，印著“中國李寧”四個(gè)大字的T恤衫成為“中國李寧”真正意義上的第一款產(chǎn)品，在紐約時(shí)裝周以前，這款T恤衫就已在李寧籃球的電商平臺上售賣。

“我們都愛叫他‘洪頭’，別看他是60后，但他喜歡所有年輕人喜歡的東西。”孫明旭告訴《中國企業(yè)家》。

據(jù)李寧前市場部負(fù)責(zé)人張慶介紹，洪玉儒是李寧最早的員工之一，國家級羽毛球運(yùn)動員出身，工牌編號“0012”。在張慶看來，洪玉儒是絕對的“性情中人”，在2000年李寧十周年的慶典中，張慶還專門設(shè)計(jì)了“煽情環(huán)節(jié)”，把洪玉儒當(dāng)場就搞哭了。

“我記得他一開始是負(fù)責(zé)器材部，這是一塊很小的市場，但他就是喜歡做，很有想法。”張慶對《中國企業(yè)家》回憶。

2009年，洪玉儒開始回歸自己的“老本行”，成立李寧羽毛球事業(yè)部。與李寧整體的發(fā)展及大環(huán)境不同，2011年~2014年，李寧羽毛球品類發(fā)展迅速，也正因?yàn)橛鹈驑I(yè)務(wù)，讓李寧公司在體育專業(yè)細(xì)分市場上積累了一定口碑。

2012年，李寧公司不顧外界眼光，在“危機(jī)期”仍以20億的高價(jià)拿下CBA的主贊助權(quán)，隨后又重金簽下籃球明星韋德，創(chuàng)下了當(dāng)年中國體育與商業(yè)聯(lián)姻的最高紀(jì)錄。只是在之后一段時(shí)期，李寧公司并沒有很好地將到手的體育資源盤活。

2014年，洪玉儒接管籃球事業(yè)部，隨即開始調(diào)整改進(jìn)，從李寧第三代籃球鞋開始，重新梳理產(chǎn)品利益、核心消費(fèi)群體與市場化差異。

“當(dāng)時(shí)我發(fā)現(xiàn)，整個(gè)籃球品類的戰(zhàn)略定位都有問題，那時(shí)候李寧籃球鞋是‘國際品牌之下，國內(nèi)品牌之上’，是‘夾心餅干’，李寧羽毛球可一直都是第一。”在洪玉儒看來，雖然李寧公司這個(gè)階段一直在提要“擁抱90后”，但“只喊不做，哪個(gè)年輕人會喜歡‘排名第三’的產(chǎn)品呢”？

在許多業(yè)內(nèi)人士看來，李寧公司的轉(zhuǎn)型可以分為兩個(gè)階段。

2008年~2012年，李寧公司在研發(fā)能力不足的情況下盲目提價(jià)、沖擊高端，結(jié)果被阿迪達(dá)斯、耐克擊敗。隨后，李寧公司又開始“年輕化”，結(jié)果還沒有抓住90后消費(fèi)者的需求，卻丟掉了70后市場。

“先從高端化來說，其實(shí)體育用品在全世界范圍內(nèi)都不是奢侈品”，洪玉儒認(rèn)為，高端體育品牌價(jià)格高，更多是因?yàn)榭萍妓鶎?dǎo)致的成本提升。“畢竟你不能不尊重成本，成本太重要，也決定了產(chǎn)品力。”

此外對于年輕化，洪玉儒認(rèn)為，所有愛好體育和體育文化的人都應(yīng)是李寧鎖定的消費(fèi)群體。“體育本身就是年輕人的生意，只喊口號沒用，得真正做出東西?，F(xiàn)在的‘中國李寧’，20歲以下的核心消費(fèi)者特別多。”

洪玉儒在籃球品類上的改進(jìn)得到了市場的認(rèn)同。張慶離開李寧后成立了“關(guān)鍵之道體育咨詢公司”，在他看來，李寧已是中國籃球市場上占有率及專業(yè)度前兩名的運(yùn)動品牌。而這也是李寧籃球能夠誕生“中國李寧”的必要條件。

在洪玉儒看來，想要掌握年輕消費(fèi)者的心智，就必須“雙拳齊下”，右拳是功能，左拳是時(shí)尚，功能用科技體現(xiàn)，時(shí)尚當(dāng)然是靠設(shè)計(jì)。

“你要時(shí)刻記住，服務(wù)對象永遠(yuǎn)是世界上打籃球最好的那個(gè)人，所以要去研究他的穿著及品位。”洪玉儒告訴《中國企業(yè)家》。

在張慶的印象中，李寧早期的設(shè)計(jì)就很有特點(diǎn)。2000年以后，李寧開始強(qiáng)調(diào)原創(chuàng)。“我記得李寧曾有一個(gè)設(shè)計(jì)師叫王東，他當(dāng)年設(shè)計(jì)的鞋屬于好看不好賣，有一款‘赤橙黃綠青藍(lán)紫’的‘彩虹鞋’在現(xiàn)在的二手市場上炒到了上萬塊。”而在推出“中國李寧”產(chǎn)品之前，韋德之道的悟道系列就曾被熱捧。

走進(jìn)李寧設(shè)計(jì)區(qū)域，會發(fā)現(xiàn)其中有一個(gè)上鎖的“靈感間”。這個(gè)房間放置著的都是從敦煌帶來的精美工藝品，有石刻雕像等元素。洪玉儒曾帶領(lǐng)整個(gè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)去莫高窟采風(fēng)，而后“飛天、祥云”等元素也被運(yùn)用到了李寧2019年秋冬季的很多產(chǎn)品上。

“洪總（洪玉儒）經(jīng)常說一句話，我們要去想李寧品牌應(yīng)該如何做自己。”孫明旭告訴《中國企業(yè)家》。

“我們不是中國耐克，不是中國阿迪，不可能把別人的模式照搬照抄到李寧品牌上，必須去走自己的道路。我們已經(jīng)四次參加紐約時(shí)裝周，并在后期設(shè)置買手通道，2019年2月份，中國李寧已經(jīng)在美國最頂尖的潮流店鋪售賣，這是一個(gè)很好的開端。同時(shí)我們2019年11月也去了洛杉磯的Complex Con，這是全球潮流界公認(rèn)的最頂級的盛會，我們的產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厮查g售罄。”

洪玉儒在2015年接管跑步和綜訓(xùn)事業(yè)部后，才正式成為整個(gè)產(chǎn)品與市場的負(fù)責(zé)人，而“中國李寧”的亮相也絕對是他職業(yè)生涯中“太成功”的一章，“中國李寧”也成為了李寧品牌運(yùn)動時(shí)尚的“集大成者”。

渠道復(fù)興

“我恰恰覺得李寧公司在設(shè)計(jì)方面的投入是最大的，當(dāng)然我對產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)偶爾也有意見，譬如我有時(shí)會覺得他們效率不高。因?yàn)槲沂亲鲞\(yùn)營管理的，要看市場反饋，以前我曾覺得設(shè)計(jì)的一些產(chǎn)品天馬行空不接地氣，結(jié)果這次反而成功了。”李寧公司COO楊海威告知《中國企業(yè)家》。

與洪玉儒感性、開放的性格不同，長期與經(jīng)營數(shù)字打交道的楊海威更加沉穩(wěn)，在李寧現(xiàn)階段的管理團(tuán)隊(duì)中，楊海威更像一個(gè)“商人”。有李寧員工曾告訴《中國企業(yè)家》，“楊海威是管理者中最仔細(xì)的一位。”2015年前后，李寧提拔一撥高管，楊海威也在其中，在他看來，李寧對每一位員工都給予了最大的包容。

“他對員工有充分的信任，但是只要看到一些問題就會很尖銳地指出，在很多環(huán)節(jié)中我們也有激烈的討論，他比我更愿意打破常規(guī)，我總是想先‘穩(wěn)一穩(wěn)’。”楊海威說。

而在眾多“激烈的討論”中，對“中國李寧”渠道的規(guī)劃讓楊海威尤為深刻。

“起初我對‘中國李寧’是抱著實(shí)驗(yàn)的心態(tài)，畢竟是第一次做，我總想等市場有真實(shí)的反饋后再視情況推進(jìn)。我記得有一天晚上，李寧突然給我發(fā)微信，督促我要高效地將‘中國李寧’做出亮點(diǎn)。他說‘中國李寧’不能是一個(gè)可上、可下的項(xiàng)目，這也讓我最終堅(jiān)定了決心，從后期實(shí)際的業(yè)務(wù)層面來看，董事長當(dāng)時(shí)的提醒也非常重要。”

在“中國李寧”登上紐約時(shí)裝周后，楊海威率先帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)在一線城市開設(shè)了很多快閃店，其中，三里屯的“NING SPACE”創(chuàng)造了銷售奇跡。僅國慶當(dāng)月，這個(gè)快閃店就達(dá)到了四五百萬的銷售額，成為太古里最成功的案例之一。

“在李寧公司的整個(gè)銷售渠道中，對‘中國李寧’的定位就是運(yùn)動時(shí)尚，直接對標(biāo)耐克和阿迪的‘三葉草’。”楊海威告訴《中國企業(yè)家》，從市場反饋看，“中國李寧”對李寧主品牌的帶動效果也非常明顯。