京東阿里亞馬遜，全球最大的幾家電商為什么都去線下買超市了？

最近，北京、上海的地鐵站出現(xiàn)了這樣鋪滿的紅色廣告，天貓和蘇寧的應用 Logo 上都出現(xiàn)了“ 4·18 家電節(jié)”字樣。

海報上統(tǒng)一地把這兩個公司的名字“天貓 & 蘇寧”放在了同等大小的位置上，但這場大促銷很難被看作是純粹的“電商節(jié)”。

這兩家公司除了在各自渠道同時展開電器產(chǎn)品的促銷，線上線下價格一樣，還承諾“上午買、下午到”的物流策略，在天貓買的促銷電器，附近的蘇寧店會當天配送到家。天貓和蘇寧基于線上消費數(shù)據(jù)推出了 3C 家電榜單，還掛進了北上廣深寧杭等主要城市的蘇寧門店。

地鐵站內(nèi) 4.18 家電節(jié)的紅色廣告。

其實這樣的合作不是第一次了。從 2015 年 8 月阿里巴巴成為蘇寧第二大股東開始，這樣的不分線上線下的大促銷就一個接一個的做，到了雙十一、6·18 這種電商集體大促的節(jié)日，蘇寧也成為阿里巴巴在線下最大的活動商鋪之一。

中國的電商巨頭入股乃至并購線下的超市、百貨商場，正是從 2015 年 8 月京東與永輝超市的那次戰(zhàn)略合作開始的。

從那以后，阿里巴巴入股蘇寧、三年后收購銀泰、控股三江購物、與百聯(lián)達成戰(zhàn)略合作，京東到家與達達合并、獲得沃爾瑪入股，電商巨頭都在去往線下。

4 月 10 日，京東 CEO 劉強東在自己的頭條號上宣布未來五年京東將在全國開設一百萬家便利店，其中一半在農(nóng)村，就是給中國縣城里的小賣部做招牌，旁邊寫上京東，同一天，京東還宣布要在 3 年內(nèi)建成 5000 家母嬰體驗店。

電商的故事總是類似。

上周五，有消息稱美國東北部的批發(fā)型超市 Wholesale Club 準備以 40 億美元的價格賣掉自己，最大的潛在買家則是美國的電商老大：亞馬遜。

更早一些時候，彭博社援引知情人士消息稱，亞馬遜有意競購在美國 20 個州擁有門店的有機食品超市 Whole Foods。此前，亞馬遜也曾在去年秋天考慮過收購 Whole Foods，但并未實行。

從購物中心到超市再到社區(qū)里的便利店，原本電商試圖取代的實體商業(yè)并沒與消失，而是成為了電商的合作伙伴。

事情怎么會變成這樣？

中國最大的兩個電商都是怎么做線下的？

不算籌備中的百萬便利店，阿里巴巴和京東已經(jīng)各自通過入股和合作等方式與數(shù)百家線下超市、便利店建立合作。

只統(tǒng)計通過公開資料查詢到、按省市劃分的門店數(shù)量。百聯(lián)集團按華東、華北等形式劃分，故未做統(tǒng)計。

2015 年 8 月 7 日，京東宣布與永輝超市達成戰(zhàn)略合作，它將以每股人民幣 9 元的價格認購永輝超市 10% 股份，交易總金額為人民幣 43 億元。京東談到的戰(zhàn)略合作，是指借助永輝超市已有的采購渠道，提高商品供應鏈管理流程。協(xié)議達成后，京東可以向永輝超市派駐董事。

4 天后，阿里巴巴宣布 283 億元入股蘇寧，成為后者第二股東。同時蘇寧也斥資 140 億元認購阿里巴巴發(fā)行的新股。動用過百億元資金相互持股，能說明蘇寧、阿里對彼此間合作的重視。

都是百億級別投資，阿里和京東不約而同選擇入股自己不擅長的行業(yè)領先企業(yè)，來“補缺”——自己哪一塊產(chǎn)品供應鏈建設方面的不足，經(jīng)驗不夠，就投資什么。

比如京東的渠道優(yōu)勢及配套倉儲體現(xiàn)在手機、電器、電腦這類 3C 產(chǎn)品以及圖書、音像、居家用品等對保質(zhì)期、新鮮度幾乎沒有要求的產(chǎn)品，但在作為永輝超市主要收入來源的生鮮、加工食品和食用食品，京東的供應鏈和倉儲建設仍處于起步階段。在永輝 2016 年 493 億元收入中，前述三種商品大類占了 90%。

截止到去年年底，永輝超市在國內(nèi)2.8% 的市場份額排到第五，接近于家樂福的 3.1%。投資永輝，京東除了能獲得生鮮商品的渠道，還有望接觸到那些每天到永輝分布在全國 477 家門店的消費者，他們中有些人可能此前不會去電商買東西。

永輝超市內(nèi)景。

相對的，阿里巴巴投資的領域正是他們“魚龍混雜”的電子電器領域。

談到在淘寶買電子產(chǎn)品，“水太深”可能是多數(shù)用戶的第一反應。“是不是翻新”、“配件保真么”、“保修多久”則可能是人們在淘寶買 3C 產(chǎn)品最關(guān)心的幾個問題。阿里巴巴投資蘇寧、雙方戰(zhàn)略合作，蘇寧去天貓開旗艦店，在一定程度上緩解淘寶、天貓 3C 產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊的的情況。

至少當時的投資市場也是認可這樁交易。阿里和蘇寧宣布合作事宜后，阿里股票漲了 2%、京東跌 6%。

這“補缺”還體現(xiàn)在電商覆蓋率更低的農(nóng)村市場。在 2015 年投資收購競爭中，阿里和京東都分別自建渠道，在農(nóng)村賣貨，只不過到目前為止，他們的成績還很難對比。

京東從 2014 年年底開始在縣級城市開設京東幫服務店，截止到去年 10 月份已經(jīng)有 1700 家門店。這些店面，主要用于縣鄉(xiāng)級城市的物流配送、安裝、售后維修以及營銷推廣。

“京東幫”線下店。

阿里巴巴的農(nóng)村淘寶計劃，則是在 2015 年開始的。根據(jù)浙江省相關(guān)部門與阿里巴巴的合作協(xié)議，阿里巴巴計劃在全國建立 1000 個縣級“村淘”中心、10 萬個村級服務站，每個村淘中心，都有一個“掌柜”幫村民代買商品、代賣副產(chǎn)品。

只不過現(xiàn)在這個計劃已經(jīng)完成多少，阿里自己還沒有公布數(shù)據(jù)。

阿里和京東這場線下開店的競爭，在 2016 年來了一次大升級。在同一年間，他們都宣布了與大型購物中心、連鎖超市的合作。

在國內(nèi)電商市場擁有超過 50% 份額的阿里巴巴在這塊明顯走得更遠，不少長三角大型百貨公司、超市以及便利店背后都有阿里的投資。

其中最大的一單是百貨公司銀泰。 2016 年 11 月投資三江購物、銀泰商城，分別拿到前者在杭州 170 余家超市資源和銀泰在國內(nèi) 46 家百貨購物中心。

今年 2 月，阿里又宣布和中國最大零售集團之一百聯(lián)集團達成戰(zhàn)略合作，阿里不僅要通過百聯(lián)旗下的超市把貨賣到線下，聯(lián)合百聯(lián)店供應鏈和物流，還打算打通雙方的會員體系，用上支付寶。

阿里巴巴、百聯(lián)集團高層在上海簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議。

百聯(lián)是長三角第一大的超市集團，在國內(nèi)總共擁有超過 5000 家門店，包括聯(lián)華超市、華聯(lián)超市、世紀聯(lián)華等不同規(guī)模超市，這幾家市值總和在 310 億美元。此外上海第一八佰伴、東方商廈、永安百貨、上海虹橋友誼商場等商場，也都屬于百聯(lián)集團。

現(xiàn)在，算上蘇寧、百聯(lián)、銀泰、三江，阿里已經(jīng)在華北和長三角地區(qū)拉起了一個不小的陣營。

京東的策略則更偏重于超市。從去年開始，有了沃爾瑪?shù)耐顿Y和線下店合作，京東也在進一步擴展自己的到家服務。

2016 年 6 月，京東獲得了沃爾瑪 40 億美元投資、占股 12.8%。

按照京東的說法，跟沃爾瑪?shù)暮献骺梢允蛊浣佑|到沃爾瑪全球采購和供應鏈體系，并結(jié)合京東的全國倉儲物流網(wǎng)絡，為消費者提供海內(nèi)外商品。

接下來，沃爾瑪旗下的山姆會員店在京東平臺上開設了官方旗艦店，沃爾瑪超市則接入京東的 2 小時超市配送服務“京東到家”。

到現(xiàn)在，大半個中國的電商和線下商店，都跟京東、阿里巴巴脫不開關(guān)系。

全球市值最高的電商亞馬遜也在做線下，但謹慎不少

跟阿里、京東在中國爭奪電商老大不同，全球最大的電商亞馬遜在進軍線下這件事上來得更慢。

這跟沒有什么大競爭有關(guān)。2016 年，亞馬遜電商收入達到了 945 億美元。在歐洲和美國基本都是亞馬遜的天下，在印度也逼得競爭對手縮減市值、合并。

跟京東、阿里巴巴一上市市值就超過百聯(lián)、永輝超市、蘇寧、國美不同，亞馬遜在全球面對的線下零售公司更難對付，直到 2015 年它的市值才超過沃爾瑪。

這也讓亞馬遜在線下投資和常識上，顯得相當謹慎。

它原本在 2014 年計劃在紐約曼哈頓中心區(qū)開實體店，承擔品牌宣傳、退換貨、迷你庫房的職責。但 2015 年開出來的時候，這是一家藏身于帝國大廈對面一幢辦公樓的小型配送中心，不是商店或便利店。

涉及生鮮、食品、日化用品的街邊便利店，亞馬遜更是一直在做實驗，商店的形態(tài)沒有固定下來。

如在西雅圖巴拉德區(qū)一條熱鬧的馬路旁，工人們正在完成一條附帶有多個停車位的私家車道，上面還有高高的鋼雨篷用來擋雨。從提交給西雅圖城市規(guī)劃署的文件來看，店鋪開業(yè)以后，客人可以線上購買所需商品，然后選擇一個提貨時間到店里提貨，而亞馬遜員工則會把訂單商品放進他們的車里。

Amazon Go 商店。

在西雅圖另一端的索多區(qū)，還有一家亞馬遜汽車雜貨店也在建設之中。去年底，亞馬遜在西雅圖開始測試新型便利商店 Amazon Go，店內(nèi)使用了傳感器等技術(shù)，可以讓顧客結(jié)賬時不用再通過收銀員。

知名獨立分析師 Ben Thompson 曾評論說，員工工資可以占美國便利店總成本 13.5%。但他的分析暫時用不上，在測試了好幾個月之后，如果超過 20 人或者消費者過快地搬拿特定貨架上的商品，Amazon Go 的傳感器就沒法正常工作了。

除此以外，還曾有媒體報道亞馬遜 2000 家實體門店的計劃——它們有的可以讓消費者免排隊結(jié)賬，有的提供路邊取貨點，有的則提供類似汽車餐廳（drive-through）那樣的服務：顧客坐在車里完成消費服務。

從緩慢的開店和測試進度，你能看出亞馬遜對線下生意的謹慎。

像阿里巴巴和京東那樣考慮收購超市，也是亞馬遜正考慮的事情，上周，有媒體報道稱他們正考慮買下食品超市 Whole Foods。

Whole Foods 內(nèi)景。

Whole Foods 超市規(guī)模沒有沃爾瑪那么大，但也有 4000-5000 平方米，是亞馬遜之前嘗試過的超市面積的數(shù)十倍。它的消費者定位一直為中產(chǎn)階級及以上的消費群體，商品強調(diào)綠色有機，售價也相應較高。在美國、加拿大和英國共有近 500 家門店。

但跟它其他線下嘗試進度緩慢類似，亞馬遜似乎沒有對這宗收購那么激進。這個傳言去年秋天就有了，Whole Foods 市值 107 億美元左右，營收 160 億美元。目前還不知道亞馬遜準備出多少錢競購。

為什么要做線下店？一個原因是，物流成本越來越高了

只是，在讓傳統(tǒng)大型超市和購物中心流失顧客之后，為什么電商還在考慮進軍線下？

最重要的原因可能是物流成本帶來的壓力。

亞馬遜這幾年快速擴張物流配送中心，今天居住在亞馬遜配送中心方圓 30 公里以內(nèi)的美國人口比例，從 2014 年的 26% 提升到 44%，為 6000 萬名 Prime 會員提供兩天到貨服務。

2005 年至今，生活在亞馬遜配送中心周圍 20 英里（約 30 公里）的美國人口比例。

而京東的物流網(wǎng)絡建設也追著亞馬遜的足印快速擴張。京東銷售的日化用品、3C 產(chǎn)品、書本文具等品類繁雜但不追求保質(zhì)期、新鮮度的產(chǎn)品，已經(jīng)可以通過覆蓋中國 2600 余個縣市的物流網(wǎng)絡，進行倉儲配送。

但資本支出和物流配送時效回報，也是有極限的。

亞馬遜 2016 年花了 174 億美元（約 1200 億元）在倉儲、物流配送商，2015 年這個數(shù)字是 132 億美元。

如果把數(shù)字看得更細一點，2016 年第四季度亞馬遜為每筆訂單支付的費用已經(jīng)占訂單金額 18%。2014 年同期這個比例是 14%。

而對食品保鮮要求極高的生鮮食品，亞馬遜要向消費者額外收費才能提供服務。除了 Prime 會員每年 99 美元的年費，亞馬遜的 Fresh 服務每個月還要收取 15 美元的費用。

在為網(wǎng)絡食品雜貨服務 AmazonFresh 投入了將近十年的資源以后，亞馬遜只取得了緩慢的進步。熟悉公司食雜業(yè)務運營情況的人士表示，公司很難在這項業(yè)務上取得盈利，因此這項服務在新區(qū)域的拓展非常緩慢。

京東也是面臨同樣的問題。現(xiàn)在你收到京東包裹，上面依舊印著“多·快·好·省”。

京東在為消費者提供一天三次送貨、中大型城市隔天到貨的服務背后，是其為每筆訂單支付越來越高昂的成本。

從 2014 年第一季度至 2016 年第四季度，京東每送一單貨的成本從 10.85 元上升到 12.28 元，而它每件商品的銷售收入?yún)s從 160 元降到 159 元。訂單履約成本占收入的比重呈逐年上升趨勢。

但即便這樣，還是沒有辦法提升生鮮食品的購物到貨需求。

因為生鮮、冷鏈產(chǎn)品如果要保證產(chǎn)品品質(zhì)，重新建設或者至少要對現(xiàn)有物流網(wǎng)絡進行改造才能用。這么做所耗的成本也很高。過去三個月內(nèi)，京東連續(xù)三次調(diào)整了運費標準，最近的一次，就是將生鮮商品與其他商品的配送費用分別計算。

京東生鮮負責人王笑松說，“生鮮和其他品類的不同在于會受到更多的地域限制，比如江蘇無錫的水蜜桃非常好，但運到北京可能就壞了，只適合在華東地區(qū)進行區(qū)域性銷售。“

所以在配送成本以外，生鮮食品還面臨損耗較大的問題。彭博在一篇講述亞馬遜進軍零售業(yè)的文章中提到，亞馬遜食品腐爛率是普通超市的兩倍，經(jīng)常有顧客收到發(fā)霉的草莓。

京東和亞馬遜每年分別花了上百億人民幣和美元物流、倉儲費用，但只靠線上的力量，仍做不好生鮮。

電商有觸及不到的人群，而且是一大群

通過互聯(lián)網(wǎng)和電商來觸及的消費者數(shù)量，跟線下相比始終有限。

消費者產(chǎn)品研究公司 TABS Analytics 去年進行了年度調(diào)查，雖然像亞馬遜這樣的公司做了很大的投資，但頻繁網(wǎng)購雜貨的顧客還是只有 4.5%，僅僅比四年前的 4.2% 略微上漲。

這不僅是美國的電商公司才會遇到的問題。根據(jù)中國國家統(tǒng)計局 2016 年的數(shù)據(jù)，網(wǎng)絡購物交易規(guī)模，只占社會商品零售總額的 12.6%。盡管份額低，這個數(shù)字的增長也不快，只比 2015 年增長了 2%。

盡管亞馬遜已經(jīng)拿下了美國 70% 的網(wǎng)購市場，而阿里巴巴和京東一共拿下了 80% 的中國網(wǎng)購市場。但對于整個國家的零售業(yè)來說，這也只是一個小份額?；ヂ?lián)網(wǎng)改變了零售業(yè)的經(jīng)營方式，沒有實體店的租金和更低的人力成本成就了電子商務的早期發(fā)展，而現(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)用戶的特點又反而束縛了電商發(fā)展。

亞馬遜倉儲物流中心（Fulfillment Center）

尼爾森《網(wǎng)絡購物者趨勢研究》報告顯示，“2016 年，中國價格敏感型購物者的比例從 15% 上升至 19%，這些網(wǎng)購者年齡較大，35 歲以上居多，學歷以及收入較低，通常對商品價格最為關(guān)注，選購商品時通常會先考慮價格。”

電商網(wǎng)站的價格戰(zhàn)、打折促銷成了最有效提升這群網(wǎng)購用戶的消費欲的手法?！?8% 的購物者會在商品打折或促銷的時候網(wǎng)購”、“購物節(jié)的滲透率在網(wǎng)購者中高達95%”，但對于電商公司來說，價格戰(zhàn)帶來的，也只有更低的客單價，以及更多次的物流配送……除了交易總額，也就是流水的增長外，沒有其他好看的數(shù)字了。以京東為例，進入 2016 年以后，其收入增速正在下滑。

同樣的故事也發(fā)生在了小米公司身上。這家 80% 的手機通過電商渠道銷售的公司，早期因為電商而減少了線下店和鋪設代理分成渠道的成本，但在互聯(lián)網(wǎng)購買手機的用戶對于“性價比”、價格的關(guān)注，也成了小米公司的困境。從 2015 年開始，京東開始做線下家電專賣店，而幾乎是同時，小米也開始跟蘇寧、國米等線下電器渠道合作銷售手機。

一些品類也只有線下才能賣得更好

不是每個種類的產(chǎn)品，都能夠在電商上賣得好。例如服飾這樣的品類，電商引發(fā)沖動消費的作用不一定足夠。

為了讓自己靠近時尚行業(yè)，亞馬遜贊助了紐約男裝周和印度時裝周，在自己的網(wǎng)站推出了現(xiàn)場時裝秀直播，制作了時尚真人秀節(jié)目，但仍有許多品牌不為所動，比如耐克、Tory Burch、Rag & Bone 和歐洲許多奢侈品牌，它們要么有自己的渠道，要么擔心商品被以低于建議價的價格銷售。另外就是亞馬遜的品牌形象，和時尚的關(guān)聯(lián)度太弱。

亞馬遜紐約時裝裝的廣告背景板。

京東也在做類似的事情，在剛剛結(jié)束的上海時裝周上，京東贊助了三個獨立師走秀，掃描二維碼便可以在京東上買到設計師的衣服。而在阿里巴巴上成長起來的淘品牌，有錢了之后的最重要的計劃，就是去線下開實體店。去年 7 月， “淘品牌”茵曼的母公司匯美集團正式向中國證監(jiān)會提交了 IPO 申請，招股書顯示，匯美籌集到的 4.5 億元人民幣，有 30% 要拿來開一萬家實體店。

去年雙十一，淘品牌集體在銀泰的購物中心里開了實體店，這些品牌在歷年的雙十一里已經(jīng)積攢了在網(wǎng)上銷售的不少經(jīng)驗，但是在線下，能夠幫他們觸及原本不在電商平臺買衣服的那部分人。

最終都是解決增長的問題，但是做線下的生意也不一定能解決所有問題

但無論是出于物流成本上漲、擴展用戶和產(chǎn)品種類的需要去攻占線下渠道，歸根到底，著急的都是“增長”問題。

從 2016 年年中開始，阿里巴巴開始不再提供交易額 （GMV）數(shù)據(jù)，一部分原因是高速增長的 GMV 數(shù)據(jù)，不能再持續(xù)了。

這個詞表面意思是銷售額，但其實也包含了取消訂單金額、拒收訂單金額和退貨訂單金額等數(shù)據(jù)，是一個阿里一直愛用的指標，雖然它很膨脹。但隨著中國 GDP 增速放緩、核心業(yè)務增長放緩、難以根治的假貨問題……GMV 預計增長率也不再維持高增長。

于是阿里巴巴換了一個故事，改成“每天有多少人打開天貓和淘寶”這樣的衡量標準了。

對于要追趕阿里的京東，情況更不樂觀。

它追趕阿里巴巴的速度也變慢了，京東的收入增幅，已經(jīng)從 2015 第一季度的 62% 掉到去年第四季度的 47%。

無論是阿里巴巴、京東還是亞馬遜要做的是在天花板來臨之前做好準備。而做好小便利店、超市這個消費頻次更高的業(yè)務，來為電商業(yè)務帶流量，去線下和實體店鋪結(jié)合，都是解決問題的方向之一。

但去了線下，電商并不能保證就一定比被自己打敗的那些線下渠道更好。

2015 年，亞馬遜在總部所在城市西雅圖開出第一家書店，書店內(nèi)準備了 6000 本書供顧客挑選，相比起亞馬遜網(wǎng)站上存有的 340 萬冊圖書，這個數(shù)量顯然略少了點。這個亞馬遜的連鎖書店據(jù)說還要開上三四百家。

從書店發(fā)展到今天的電商巨頭，做線上銷售的好處是顯而易見的：世界上任何一家實體書店都容納不下亞馬遜今天在售的所有圖書，也沒有任何一家超市能收納這么多商品。

在線下，亞馬遜書店的書店理論上可以觸及不愿意上網(wǎng)買書的人群。但這些對手和被它自己打敗的競爭對手之間，主要區(qū)別不過是“用自己的數(shù)據(jù)來影響書架陳列”。

號稱要用技術(shù)取代店員的 Amazon Go 則是另一個例子。亞馬遜去年年底宣布這個計劃時發(fā)布了一段視頻，里面顧客在貨架拿了商品直接走出門就能完成付款，不用收銀員也不用排隊。它背后用到了人工智能識別貨物和消費者。

員工工資可以占美國便利店總成本 13.5%。但在測試了好幾個月之后，視頻里的畫面沒有成真，一個數(shù)百平米的店里，如果消費者超過 20 人或者在拿貨架商品的時候速度稍快一些，Amazon Go 就沒法正確記賬。

而目前京東和阿里巴巴投資的線下超市，與線上部分的主要聯(lián)系還是通過應用把人帶進店以及讓配送員從超市里拿貨給臨近的消費者。

電商們都回頭學起了曾經(jīng)被自己打敗的公司。但要解決增長挑戰(zhàn)、做好線下生意，它們還得做得更多。

文內(nèi)制圖 / 馮秀霞

題圖來自 VisualHunt.com