老板很關(guān)注績效,因?yàn)檫@關(guān)乎企業(yè)效益;員工也很關(guān)心績效,因?yàn)檫@關(guān)乎工資獎(jiǎng)金。但績效管理該怎么實(shí)施卻始終是個(gè)難題。
對于績效的討論從未停止,到底是要還是不要,怎么樣的方式更適合當(dāng)下的公司特別是創(chuàng)業(yè)公司,小巴采訪了幾位大頭老師,來聽聽他們的看法。
陳雪頻,智慧云創(chuàng)始合伙人,小村資本合伙人兼首席戰(zhàn)略官
“績效管理沒有問題,
但企業(yè)需要優(yōu)化績效管理的方式”
沒有衡量,就沒法管理。衡量一家公司好不好,一個(gè)很重要的指標(biāo)是業(yè)績。衡量一個(gè)人的價(jià)值,一個(gè)很重要的指標(biāo)是績效。對績效的評估和管理是公司經(jīng)營中非常重要的管理行為,沒有績效管理,就無法高效經(jīng)營。
績效管理沒有錯(cuò),說索尼的衰落是因?yàn)榭冃Ч芾?,這是一種無知的說法??冃Ч芾頉]有錯(cuò),但不表示索尼等大公司的績效管理方式?jīng)]有錯(cuò)。
在過去幾十年,大公司發(fā)展出了一整套績效管理體系,有各種各樣復(fù)雜的衡量指標(biāo),以及各式各樣的評估方法,他們努力用科學(xué)的方式去評估一個(gè)人的價(jià)值。
這種做法的目標(biāo)在于保持管理的一致性和科學(xué)性,隱藏的邏輯是對人的不信任和控制。在相對靜態(tài)的大規(guī)模生產(chǎn)的工業(yè)社會里,這種精細(xì)化的績效管理方式有它的合理性,但也容易引發(fā)各種形式主義和辦公室政治,扼殺創(chuàng)新行為,容易引發(fā)知識工作者的反感,這也是索尼衰落的原因之一。
精細(xì)化的績效管理方式是索尼衰落的原因之一
在強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新創(chuàng)意的知識組織里,管理的目的不是控制人,而是激勵(lì)人心,激發(fā)他們的潛能,讓他們做出更多創(chuàng)新。
基于此,知識類企業(yè)需要優(yōu)化績效管理方式,大幅削減評估指標(biāo),只關(guān)注總體目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果,并增加對創(chuàng)新行為的鼓勵(lì)?;ヂ?lián)網(wǎng)公司也不要走另一個(gè)極端,認(rèn)為不需要績效管理了,要知道谷歌和騰訊這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭都有績效管理體系,只是需要優(yōu)化和簡化績效管理方式。
任向暉,明道創(chuàng)始人
“企業(yè)績效目標(biāo)和個(gè)人績效考核是兩件事”
我同意吳曉波老師在《績效主義萬歲》中的分析過程,他分解的要點(diǎn)的確是企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營的絕對核心。但是,我不太同意他的結(jié)論式標(biāo)題。
我們都同意,制定企業(yè)戰(zhàn)略和圍繞戰(zhàn)略的績效目標(biāo),并為了成功而努力,是企業(yè)制勝的關(guān)鍵(正如吳老師文章中分析的索尼和三星案例)。
但是我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人關(guān)心的不是這個(gè),而是圍繞個(gè)人績效的分配方法。我們說的 KPI,不僅僅是為了戰(zhàn)略服務(wù),更是為了決定如何分配獎(jiǎng)金。在這個(gè)廣泛的誤解下,吳老師的這個(gè)結(jié)論式標(biāo)題有危害。
KPI更是為了決定如何分配獎(jiǎng)金
企業(yè)績效目標(biāo)和個(gè)人績效難道真的不能完全統(tǒng)一嗎?當(dāng)然不能。否則企業(yè)干嘛要把不同技能的人組織起來?即使在舊工業(yè)的“摩登時(shí)代”,也只有產(chǎn)線工人這樣的崗位能夠?qū)€(gè)人績效獨(dú)立開來。
今天的絕大多數(shù)行業(yè),尤其是現(xiàn)代服務(wù)業(yè)中的復(fù)雜協(xié)作已經(jīng)讓個(gè)人績效和企業(yè)最終績效的直接相關(guān)度大幅下降。每個(gè)崗位要有最終的產(chǎn)出結(jié)果,不是依賴別人的 10%,而是依賴 90%。
所以,我覺得吳老師的文章真正的含義在于“企業(yè)績效目標(biāo)萬歲”,但我覺得它得不出復(fù)興個(gè)人績效激勵(lì)的結(jié)論。
郝亞洲,青年學(xué)者、財(cái)經(jīng)作家
“請停止盛贊績效主義”
我們常說,管理變革的保障是現(xiàn)金流,一手抓變化,一手抓業(yè)績。但抓業(yè)績并不意味著代表傳統(tǒng)管理思維的“績效主義”就要回魂。否則,又是求新又是守舊,企業(yè)早晚得精神分裂。
必須要看清楚,績效主義是流程宗教的副產(chǎn)品。當(dāng)美國企業(yè)從豐田們那里借鑒經(jīng)驗(yàn),全面反思自己的時(shí)候,出現(xiàn)了過度借鑒的現(xiàn)象。也就是把豐田用在工廠里的管理方法用在了工廠之外的地方。
通用汽車副總裁盧茨諷刺地說,“全面質(zhì)量精益求精”的咨詢顧問,像貪婪的蝗蟲成群撲向美國企業(yè)。
盧茨說的不無道理。全面質(zhì)量管理的精髓不是解放人,而是保持穩(wěn)定的質(zhì)量,保證不出差錯(cuò)。當(dāng)這種思想進(jìn)入到運(yùn)營領(lǐng)域后,后果可想而知。結(jié)果,打破績效主義往往依靠一個(gè)權(quán)威人物,而不是一個(gè)良好的管理制度。這是一個(gè)致命的循環(huán)。
打破績效主義往往依靠一個(gè)權(quán)威人物
流程宗教又是傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的精神依托。在一個(gè)強(qiáng)調(diào) 1+1=2 的組織中,只有流程才能使得這樣的結(jié)果實(shí)現(xiàn)。
在流程宗教中,績效取代使命感,被假設(shè)的結(jié)果取代了市場的瞬息萬變。如果說工業(yè)時(shí)代里,分工論帶來的是簡單的工作、復(fù)雜的流程的話,那么在信息時(shí)代中,必然會是簡單的流程、復(fù)雜的工作。
導(dǎo)致這種變化的根本原因是主導(dǎo)企業(yè)的力量由企業(yè)本身變成了用戶。用戶就是市場,市場的變化頻率早已超出企業(yè)的預(yù)測范圍。流程越簡單,為用戶創(chuàng)造的價(jià)值就越大,或者說用戶享受到的“利潤空間”就越大。
業(yè)務(wù)流程之中的每一個(gè)可以創(chuàng)造用戶價(jià)值的個(gè)人都能直接面對用戶,也就是市場。此時(shí),他們的績效完全由用戶來考核。
事實(shí)上,企業(yè)全流程再造的最終極狀態(tài)很可能會是這個(gè)樣子:個(gè)體可以直接借助企業(yè)的力量自我滿足需求。此時(shí),傳統(tǒng)組織理論中的容器論完全失效,企業(yè)完全被社會化成為一個(gè)平臺。
在平臺之上,傳統(tǒng)的績效主義一定會被生態(tài)效應(yīng)取代。而生態(tài)效應(yīng)是非線性的,但從數(shù)字來看,它會經(jīng)歷一個(gè)較長的蟄伏期,然后迎來指數(shù)增長。
杜博奇,財(cái)經(jīng)作家
“KPI 不是萬能的,
但沒有 KPI 則是萬萬不能的”
老板們是一群不問過程、只看結(jié)果的“結(jié)果型動(dòng)物”。他們創(chuàng)辦企業(yè)的目的,首先就是為了盈利,這是企業(yè)這一商業(yè)組織之所以存在的前提和基礎(chǔ)。因此,對企業(yè)的擁有者而言,賺錢永遠(yuǎn)擺在第一位,他們首要關(guān)心的問題從來都是如何提升企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)效率,更加高效地盈利。
績效管理是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的工具和手段。將預(yù)先設(shè)定的經(jīng)營業(yè)績層層分解,形成考核指標(biāo),落實(shí)到每一個(gè)具體的崗位和員工頭上,其作用類似于“蘿卜和大棒”,通過施加“獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰”,激發(fā)人的“動(dòng)力和壓力”,驅(qū)動(dòng)全體員工為了業(yè)績目標(biāo)而工作。
績效管理能驅(qū)動(dòng)全員為績效目標(biāo)工作
美國管理思想家弗雷德里克·赫茨伯格認(rèn)為,管理就是在效率與人性之間作選擇。
作為起源于工業(yè)化時(shí)代的一種管理手段,績效管理的效用在于提升短期經(jīng)營效率。進(jìn)入知識型社會后,員工工作的動(dòng)機(jī),除了直接的金錢因素,工作帶來的成就感、自我實(shí)現(xiàn)的價(jià)值感、個(gè)人進(jìn)步的獲得感,這些都是績效管理所不能給的,但恰恰是建立一個(gè)卓有成效的企業(yè)組織不可缺少的。
金錢作為一種獎(jiǎng)懲手段,它不是萬能的,“即使是最豐厚的薪資,也不可能取代出色地完成工作所帶來的成就感”。
績效管理或能幫助企業(yè)抬升短期經(jīng)營業(yè)績,但不應(yīng)以犧牲人的價(jià)值為代價(jià),否則一旦形成“唯績效論”和企業(yè)文化,可能對企業(yè)帶來更持久和沉重的傷害。
企者,人在上,不在則止。中化集團(tuán)董事長寧高寧對企業(yè)二字的解釋,深以為然。
責(zé)任編輯:金林舒
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